برندسازی داخلی چیست ؟
از کوزه همان برون تراود که در اوست :
همه ی ما تجربیاتی را از تعامل با افراد در جایگاه دوست ، خانواده ، همکار و… داشته ایم که گاهی اوقات یکسری نقاط تضاد ما را از صمیمی شدن رابطه و عمیق تر شدن پیوند احساسی با آن شخص باز میدارد . به طور مثال دوست شما همیشه از دروغ گفتن و عدم صداقت به عنوان یک اقدام زشت یاد میکند اما پس از مدتی مشاهده میکنید که در برخی از مواقع به سادگی او از دروغ گفتن جهت پیشبرد خواسته هاش استفاده میکند و یا با یکی از همکاران خود در یک جلسه ی غیر رسمی در رستوران مشغول غذا خوردن هستین و او دائما از نظم در کار ، زندگی و برنامه های روزانه صحبت میکند ، اما وقتی به منزل او میروید هیچ نشانه ای از نظم مشاهده نمیکنید .
مثال هایی که اشاره کردم تضادیست که ما در فضای کسب و کار ها نیز مشاهده میکنیم ، یک برند ماه ها با کمپین های تبلیغاتی و طراحی برنامه های ارتباطات بازاریابی بسیار دقیق ، سعی بر انتقال یک پیام به مخاطبین دارد ، اما زمانی که افراد با منابع انسانی این سازمان به صورت آنلاین یا حضوری ارتباط برقرار میکنند ، متوجه میشوند که گویا فاصله ی زیادی میان آن چیزی که شنیدند و آن چیزی که میبینند وجود دارد .
در هر سازمان دو بخش داخلی و خارجی وجود دارد که ارتباط صحیح میان این دو بخش موفقیت اقدامات ما را تضمین میکند . شاید بخش خارجی را بتوانیم تمامی مشتریان و مخاطبینی در نظر بگیریم که خارج از سازمان ما قرار دارند اما در بخش داخلی از محیط داخلی سازمانمان صحبت میکنیم و منابع انسانی مهم ترین بخش داخلی ما را تشکیل میدهد .
کارکنان شرکت شما از مهم ترین و تاثیرگذار ترین نقاط تماس میان برندتان و مشتریانتان هستند ، دیدگاه مشتریان نسبت به برندتان فقط بر اساس استفاده ی آن ها از محصولتان نیست ، بلکه حاصل تعامل آن ها با منابع انسانی سازمان شما نیز هست .
به همین دلیل اهمیت دارد که ما از آشنایی آن ها با جوهره ی برندمان ، هویت برندمان ، شخصیت برند مان و ارزش های برندمان ، اطمینان داشته باشیم . برندسازی داخلی به ما کمک میکند که وقتی بر ساخت برند در خارج از سازمات تمرکز کرده ایم به صورت موازی منابع انسانی و فرهنگ سازمانی مان را با اقدامات ساخت برند (در خارج از سازمان ) در یک مسیر قرار دهیم تا فعالیت ها ، اهداف و رفتارهای منابع انسانی نیز در جهت ساخت برندِ ما قرار بگیرند .
ما با برند سازی داخلی یک اتصال را میان رفتار کارکنان و هویت برندمان ایجاد میکنیم .
پیشنهاد میکنم مقاله ی هویت برند را مطالعه کنید .
زبان مشترک برند و منابع انسانی :
افرادی که جذب سازمان ما میشوند با اهداف و خواسته های متفاوت در زندگی شخصی خود روبرو هستند . آن ها بیش از اینکه به رشد و تعالی برند و سازمان نگاه کنند ، تمرکزشان بر افزایش آرامش شخصی، رفاه ، احترام ، رشد مهارت ها ، ایجاد رزومه ی حرفه ای و … است . به همین دلیل یک تعارض میان خواسته های فردی منابع انسانی مان و خواسته های ما به عنوان مدیران برند وجود دارد .
ما با وجود آگاهی از این چالش بزرگ در کسب وکارمان ، معمولا هیچگونه اقدام صحیحی در راستای رفع آن نداشته ایم و صرفا با تمرکز بر نظام پاداش و تنبیه و پیچیده کردن قوانین ، هر چه بیشتر آن ها را نسبت به محیط شرکت و فضای رسمی و بی روح آن ، متنفر میکنیم .
نیاز هست توجه داشت که این نبرد میان شما و کارکنانتان برنده ای نخواهد داشت پس وظیفه ی شما در جایگاه مدیران کسب و کار ، نمایش پرچم سفید صلح است . شما در این نقطه این موضوع را میپذیرین که اولین مشتریانتان ، منابع انسانی و کارمندانتان هستند .
ما در برندسازی ، در حال انتقال مواردی مانند جوهره ی برند ، شخصیت برند ،وعده های برند ،ارزش ها و ویژگی های برندمان با استفاده از کانال های متفاوت به مخاطبینمان هستیم اما چالش ما این هست که منابع انسانی مان دو نقش همزمان را ایفا میکنند ، آن ها در کنار اینکه خودشان به عنوان یکی از رسانه های انتقال این موارد به مشتریان بیرونی فعالیت میکنند ، به عنوان اولین افراد درون سازمان، در معرض شنیدن و دریافت این مفاهیم هستند . به همین دلیل تا زمانیکه به درستی هویت برندمان را به کارکنان انتقال ندهیم نمیتوانیم انتظار برندسازی خارجی را داشته باشیم.
به همین دلیل ابتدا باید یک سازمان با یک صدای واحد را برنامه ریزی کنیم و در راستای انتقال هویت برند در ذهن کارکنان عمل کنیم .
ما در تعاملاتمان با مشتریان ، ارزش های برند و وعده های برند را ارائه میدهیم و این موضوع باعث ایجاد مجموعه ای از انتظارات افراد از ما خواهد شد ، مشتریان ارزشی مانند پول را در اختیار ما قرار میدهند تا بتوانند از ارزش ها و وعده های برندمان استفاده کنند ، با استفاده از برند سازی داخلی ما به دنبال تناسب و همخوانی میان رفتار ها ، عملکرد ها ، برخورد های حضوری و آنلاین کارکنان با انتظارات مشتریانمان هستیم . ما با این اقدام درک کارکنان مان از ارزش های برند را نیز افزایش خواهیم داد .
من در این مقاله قصد دارم در رابطه با مراحل برندسازی داخلی صحبت کنم اما پیش از بررسی هر یک از این گام ها نیاز هست به بازاریابی داخلی نیز اشاره داشته باشم .
بازاریابی داخلی :
برای معرفی بازاریابی داخلی و تاثیر آن بر برندسازی داخلی ، نگاهی به مدل آقای کاتلر خواهم داشت ، در ابتدا بازاریابی داخلی برای کسب وکارهای خدماتی مطرح شد ، با توجه به اینکه در این کسب و کار ارتباط و تماس میان مشتریان و کارکنان بیش از صنایع دیگر است ، اما در حال حاضر دیگر نمیتوان بازاریابی داخلی را متعلق به یک یا دو صنعت خاص کرد .
در بازاریابی داخلی به توانایی ارتباط و ارائه ی خدمت از جانب کارکنان به مشتریان توجه میکنیم و رفتار و نگرش کارکنان در این بخش مورد توجه است و در بازاریابی داخلی به نحوه ی ارتباط سازمان با مشتریان داخلی خود یعنی کارمندان و بررسی محصولات داخلی مانند امنیت شغلی ، محیط کار و… میپردازیم ، در این مدل ،بازاریابی تعاملی را کاملا برگرفته از نتیجه ی بازاریابی داخلی میدانیم ، یعنی ارتباطی که سازمان با منابع انسانی خواهد داشت در نهایت بر نحوه ی ارتباط و خدمت رسانی منابع انسانی به مشتریان تاثیر گذار است .
بازاریابی داخلی ، به تولید و ارائه ی محصولات در سازمان برای بازار داخلی (منابع انسانی )اشاره میکند ، این محصولات میتواند شغل ، فضای کاری ، برنامه های تفریحی ، کلاس های آموزشی و … باشد ، در این ارتباط منابع انسانی به عنوان مشتریان داخلی تلقی میشوند و مدیران به عنوان عرضه کنندگان داخلی در راستای پاسخ به نیاز مشتریان داخلی نیاز هست محصولات داخلی را به شکلی طراحی کنند که در نهایت برای آن ها ارزش آفرینی کند.
ارتباط سازمان با کارکنان در نهایت باعث افزایش آگاهی و انگیزش آن ها در تعامل با مشتریان خواهد شد .
پس ما در راستای تعامل هر چه بهتر کارکنان با مشتریان نیاز به ارائه ی محصولات داخلی در بازار داخلی سازمانمان داریم ، یکی از این محصولات آموزش است .
ما برای اینکه بتوانیم تضاد میان خواسته های شخصی کارکنان و خواسته های سازمان را از بین ببریم و منابع انسانی مان خود را بخشی از یک هدف بزرگتر ببینند ، نیاز به طراحی یک محصول داخلی داریم و آن محصول آموزش و ارائه ی هویت برند در بخش رفتار ، نگرش و دانش به منابع انسانی است . به همین منظور ما نتیجه ی برندسازی داخلی را اتصال رفتار منابع انسانی با هویت برند سازمان میدانیم .
گام های برند سازی داخلی :
مرحله ی یک : شناخت درونی سازمان
ما میخواهیم یک صدای واحد در سازمان ایجاد کنیم و در این راستا قصد داریم در حال حاضر به میان منابع انسانی برویم و آن ها را با خواسته های خودمان همراه کنیم ، اما آیا میتوان بدون شناخت کامل از شرایط فعلی فرهنگ سازمانی و ارزش های فرهنگی درون سازمان این اقدام را انجام داد ؟ آیا اصلا چیزی نیاز به تغییر دارد ؟
ما نیاز داریم به شناخت کامل فرهنگ سازمانی فعلی ( نه آن چیزی که روی کاغذ نوشته شده است ) و نیاز داریم به بررسی قواعد رسمی و غیر رسمی ای که در حال حاضر حاکم است .
من ترجیح میدهم در این گام کمی به بررسی رفتار سازمانی بپردازیم و پیشنهاد میکنم که از یک مشاور خارج از سازمانتان استفاده کنید و لطفا از این مرحله به سادگی عبور نکنید ،شما بدون داده های این بخش نمیتوانید به مراحل بعد ورود کنید ، ما در این مرحله نیاز داریم به بررسی job performance ، یعنی رفتارهایی از کارمندانمان را بررسی کنیم که به نوعی به اهداف سازمان کمک میکند یا در برخی مواقع مانع انجام آن میشود ، ما در این بخش صرفا به رفتارهایی نگاه میکنیم که باعث شده سازمان به اهدافش برسد یا بیشتر همانند یک مانع بوده . من در یک مقاله ی جداگانه در رابطه با Job performance و مدل مربوطه صحبت میکنم اما به صورت خلاصه در این مدل ما ابتدا عملکرد کلی افراد را بررسی میکنیم (task performance) ، پس از آن به بررسی رفتار شهروندی میپردازیم یعنی کارهای داوطلبانه ای که کارکنان ما برای رسیدن سازمان به اهدافش انجام میدهند(citizenship behavior) و پس از به بررسی رفتارهای مخرب منابع انسانی مان میپردازیم (counter productive behavior) .
اما مورد دیگری که خیلی باید به آن توجه داشت بررسی ارتباطات و گروه های رسمی و غیر رسمی درون سازمان شماست .
به طور مثال چند نفر از نیروهای قدیمی درون سازمانتان با یکدیگر ارتباط صمیمی تری دارند و نقاط اشتراکی دارند که میتواند در راستای پذیرش و یا عدم پذیرش اقدامات شما در راستای برندسازی داخلی باشد . به طور مثال شما تمایل به برگزاری یک دوره ی آموزشی درون سازمانی دارید اما آن ها صرفا برای اتمام ساعت کاری در این کلاس ها حضور پیدا میکنند ( البته بررسی دلیل این موضوع باید بررسی شود ) .
ما با استفاده از social network diagram و بهره بردن از یک پرسشنامه میتوانیم میزان ارتباط وصمیمیت بین افراد را بررسی کنیم ، در این دیاگرام برای هر دو فرد که یکدیگر را میشناختند بینشان یک خط رسم میکنیم و هر چه بیشتر به این خط ضخامت بدهیم به معنای میزان صمیمیت بیشتر آن هاست ما با استفاده از این دیاگرام متوجه ارتباطات درون سازمانی و گروه های غیر رسمی میشویم همچنین میتوانیم از تاثیر اجتماعی یا social influence درون سازمان نیز آگاه شویم و افرادی که میتوانند به عنوان رهبرانِ تغییر ایفای نقش بکنند را شناسایی کنیم .
مرحله ی دوم : سازمان را از نیاز به تغییر آگاه کنید
در مرحله ی گذشته متوجه شدیم که سازمانمان نیاز به تغییر دارد و زمان بیشتری را برای شناخت منابع انسانی مان و ارتباطات و فرهنگ سازمانی تعریف کردیم ، در این مرحله باید کارکنانمان را از تغییرات آگاه کنیم .
توجه داشته باشیم که آن ها آخرین کسانی نیستند که از تغییرات آگاه شوند بلکه باید از همان مرحله ی اول بررسی سازمان برای تغییر، آن ها را مشارکت دهید .
آن ها نیز باید در جلسات جمع بندی نیاز سازمان به تغییرات و نیاز به برندسازی داخلی مشارکت کنند و پس از بررسی های اولیه به آن ها اطلاع داده شود که ما در روزهای پیش رو چه تغییراتی خواهیم داشت و در کدام قسمت ها به مشارکت شما نیاز داریم .
به طور مثال سازمانی که در راستای استراتژی تحول دیجیتال خود قصد دارم ، کانال های ارتباطی و پشتیبانی آنلاین را نیز همانند پشتیبانی حضوری ایجاد کند ، در این جهت ابتدا به همراه کارکنان خود ،لزوم حضور برند در فضای دیجیتال را بررسی میکند و تغییراتی که در بخش پشتیبانی نیاز هست شکل بگیرد و آموزش هایی که براساس هویت فعلی سازمان نیاز هست به کارکنان جهت حضور مناسب در فضای دیجیتال داده شود و آن ها از زیرساخت پشتیبانی آنلاین سازمان آگاه میشوند .
در این مرحله پیشنهاد میکنم که ساختار مدیریت مشارکتی را انتخاب کنید ، یعنی افراد در سطوح مختلف سازمان را برای مشارکت در احراز نیاز به تغییر در سازمان و همچنین طراحی و ایده پردازی برای ارائه ی راهکار تشویق کنید .
مرحله ی سوم: چطور مقاومت داخلی برای تغییر را کنترل کنیم ؟
من از شما میخواهم اگر تا به امروز ساعت 6 صبح بیدار میشدین از فردا ساعت 4 ساعت صبح بیدار بشین و یا اگر فرمت لباس انتخابی شما غیر رسمی بوده است از فردا رسمی شوید ، من از شما تغییر را خواستم اما آیا همراهی همه ی کسانی که صحبت من را شنیدن خواهم داشت ؟
در 2 مرحله ی گذشته ما سازمان را شناختیم و متوجه لزوم تغییرات شدیم و کارکنان را از تغییرات پیش رو آگاه کردیم ، اما آیا همراهی همه ی کارکنان را در این مسیر خواهیم داشت ؟ نمیتوان خوش بینانه به این سوال پاسخ داد و اعلام کنیم در راستای پیاده سازی برنامه های برندسازی داخلی همه چیز طبق برنامه پیش میرود .
در یک سازمان گروه های رسمی و غیر رسمی ، خرده فرهنگ ها و گاهی ارزش های متفاوتی وجود دارد ، ما در این بخش با روبات های قابل تنظیم روبرو نیستیم بلکه با یک تیم و تفاوت های فردی و گروهی بسیار روبرو هستیم . پس نیاز هست ابتدا مقاومت های احتمالی را ارزیابی کنیم و راهکار هایی را برای کنترل و کاهش این مقاومت ها و افزایش همراهی منابع انسانی در نظر بگیریم .
آگاهی نیاز به تغییر در سازمان ابتدا از جانب سطح مدیران کلان به مدیران ارشد و یا مدیران میانی و پس از به سطوح زیر مجموعه اعلام میشود ، پس ما با منابع قدرت در یک سازمان روبرو هستیم ، با توجه به اینکه قدرت در سازمان اعلام تغییر میکند و در نهایت منابع انسانی واکنش های متفاوت نسبت به این اعمال قدرت نشان میدهند ، من قصد دارم در این بخش از مقاله به بررسی منابع قدرت در سازمان ها و واکنش منابع انسانی به قدرت ها بپردازم .
منابع قدرت در سازمان ها :
قدرت را میتوانیم در هر سازمان در 2 بخش قدرت سازمانی و قدرت فردی بررسی کنیم ، با مثال هایی که خواهم زد این 2 بخش برای شما شفاف خواهد شد .
1- قدرتی که اول بررسی میکنیم براساس جایگاه افراد در سازمان به آن ها داده میشود ، برای مثال شما مدیرعامل هستید و به دلیل داشتن این جایگاه سازمانی میتوانید در بسیاری از موارد اعمال قدرت کنید . (legitimate)
2-گاهی اوقات شما براساس اختیاراتی که در دادن پاداش به کارمندان دارید دارای قدرت در سازمان هستین و کارمندان صرفا به این دلیل شما را دارای قدرت میدانند و یا شما با استفاده از انگیزه های تشویقی قصد دارید همراهی دیگران را بدست بیاورید .
3-در نقطه ی مقابل مورد دوم ، در برخی مواقع شما بدلیل قدرت تنبیه کردن امکان اعمال قدرت را دارید و یا از اقدامات تنبیهی مانند کاهش حقوق ، کاهش زمان مرخصی ، نزول جایگاه سازمانی و … در راستای همراهی دیگران استفاده میکنید . برای مثال یک مدیر پروژه براساس میزان مشارکت افراد در یک گروه میتواند آن ها را تنبیه کند .
3 مورد اول را قدرت سازمانی یا ناشی از سازمان میدانیم .
4- در برخی صنایع نیاز به تخصص هایی برای پیشبرد فعالیت هاست که شما به سادگی نمیتوانید افراد زیادی در آن تخصص ها را پیدا کنید ، پس هر آن چیزی که متخصص بخواهد و بگوید باید برای آن فراهم کرد در غیر اینصورت او را از دست خواهیم داد و یا شما به پزشک مراجعه میکند و او از شما میخواهد داروی x با برند x را حتما خریداری کن و شما بدلیل اعتماد به تخصص پزشک و قدرتی که بدلیل تخصصش دارد ، خواسته ی او را فراهم میکنید .
5-تا حالا شده یک مدیر را در سازمانتان به این میزان دوست داشته باشین که هر خواسته ای که داشته باشد را اطاعت کنید ، خیلی از افراد به دلیل محبوبیتی که دارند دارای قدرت میشوند .
موارد 4 و 5 را به عنوان قدرت فردی در نظر میگیریم .
واکنش افراد نسبت به قدرت در سازمان :
1- اولین واکنش مورد انتظار ، مقاومت کردن (resistance) هست ، در بسیاری از تغییرات درون سازمان ، مقاومت کردن از جانب افراد و یا گروه های غیر رسمی درون سازمان محتمل ترین واکنشی است که دریافت میکنیم . در صورتی که منبع قدرت از تنبیه کردن در راستای همراه کردن منابع انسانی استفاده کند ، معمولا مقاومت آن ها را دریافت میکند .
2- واکنش دیگر اجابت کردن(compliance) است ، در این مرحله منابع انسانی تان همچنان همان نگرش را دارند اما رفتارشان را عوض میکنند و در برخی مواقع تظاهر به همراهی با شما میکنند ، در صورتی که از انگیزه های تشویقی مانند افزایش حقوق و … و یا از جایگاه مان در سازمان برای همراهی منابع انسانی مان استفاده کنیم ، آن ها تغییری در نگرششون در برخی مواقع شکل نمیگیرد بلکه به منظور بهره بردن از مزایای تشویق ترجیح میدهند رفتار خود را تغییر دهند .
3-اما واکنش ایده آلی که ما برای اجرای برندسازی داخلی انتظار داریم ، تعهد (commitment) است . در این واکنش رفتار و نگرش فرد عوض میشود و آن ها برای همراهی قانع میشوند ، برای رسیدن به این مرحله آن ها نیاز به انگیزه های ناشی از تشویق و یا تنبیه نداشته اند .
معمولا زمانی که ما از تخصص و یا از محبوبیتمان استفاده میکنیم میتوانیم تعهد آن ها را انتظار داشته باشیم با توجه به اینکه آن ها ، ما را کاملا باور دارند .
در این مرحله منابع قدرت و انواع واکنش منابع انسانی را شناختیم اما در مرحله ی بعد راهکارهای همراهی کارمندانتان با ارزش های مدنظر برندتان را نیز برایتان تشریح میکنم .
مرحله ی چهارم: چطور ارزش های برند را در سازمان برای منابع انسانی خلق کنم ؟
ما قصد ایجاد ارزش های جدید را در سازمان داریم ، تا چه اندازه مدل ذهنی فعلی منابع انسانی مان پذیرای این ارزش هاست ؟ ذهن کارکنان ما در یک بازه ی زمانی کوتاه شکل نگرفته است که بتوان به سادگی آن را در مدت کوتاه تغییر داد ، پس اولین مرحله تغییر ذهنیت هاست .
ما برای تاثیر گذاری بر کارکنان چند گزینه را پیش رو داریم :
1-توجیه منطقی (Rational persuasion) : ما با استفاده از دلایل و مستندات و بحث های منطقی افراد را جهت همراهی با خود قانع میکنیم .
2-جذابیت های الهام بخش (inspirational appeals) : در این مورد ما به جای اینکه قصد داشته باشیم دائما از مزایای این ارزش ها در توسعه ی سازمان و یا تاثیر آن بر رضایت مشتری صحبت کنیم ، به دنبال ایجاد نقاط اشتراک میان اهداف و ارزش های فردی کارکنان و ارزش هایی که قصد داریم ایجاد کنیم خواهیم بود .
کارمندان شما نیز دارای اهداف و ارزش هایی در زندگی خود هستند که پاسخ به بخشی از آن ها را در سازمان شما دنبال میکنند.
به طور مثال شما در راستای افزایش بهره وری تیم فروش ، آموزش سازمانی را برنامه ریزی میکنید و بیش از اینکه دلیل حضور آن ها را بر اهداف سازمان مانند افزایش فروش و داده های مالی متمرکز کنید ، میتوانید دلیل برگزاری این آموزش را افزایش مهارت های تخصصی آن ها و تبدیل شدن به یک متخصص ،امکان ارتقا جایگاه سازمانی و… اعلام کنید، قطعا کارمندان شما انگیزه ی بیشتری برای همراهی با شما در این کلاس ها خواهند داشت .
3-مشاوره (consultation) : زمانی که منابع انسانی را در فرآیند تغییر در سازمان دخالت دهیم و از مشارکت آن ها استفاده کنیم ، باعث میشود هر چه سریعتر تغییر را بپذیرند .با استفاده از این راهکار ، تغییر رفتار در افراد ایجاد میشود . برای مثال ما میتوانیم مجموعه جلسات گفت و گو را در سازمان برنامه ریزی کنیم که در یک محیط صمیمی افراد بتوانند با یکدیگر در رابطه با ارزش های جدید و مشکلات پیاده سازی ارزش های جدید صحبت کنند و آن ها برای رفع این مشکل ها و پیاده سازی بهتر ، راهکار دهند .بهترین شیوه برای همراه کردن کارکنانتان ، استفاده از مشارکت آن هاست . با این راهکار مقاومت آن ها کمتر خواهد شد و تعهدشان نسبت به اجرای ارزش های جدید بیشتر میشود .
متاسفانه در بسیاری از سازمان ها ، همفکری و تصمیم گیری در لایه های مدیریتی بالای سازمان انجام میشود و منابع انسانی فقط دریافت کننده ی ابلاغیه ها و دستورالعمل های جدید هستند و هیچ گونه مشارکتی در تغییرات سازمانی ندارند .
4-همکاری (collaboration) : منابع انسانی برای اجرای تغییرات نیاز به یک رهبر دارند ، ما زمانی که قصد داریم تغییری را در سازمان اجرا کنیم نیاز هست ابتدا بخشی از اجرا را بر عهده داشته باشیم تا بتوانیم تمامی کارکنان را با خودمان همراه کنیم ، روزهای اول اجرای تغییرات ، نباید خارج از میدان اجرایی باشید .
مرحله ی چهارم خلق ارزش ها در سازمان ،با چالش های زیادی روبروست ، یک گام انتقال ارزش های جدید در سازمان به منابع انسانی ،با استفاده از تمامی رسانه ها ، به صورت مستمر است و طراحی یک ساختار که بتواند نگه دارنده ی این ارزش ها در سازمان باشد . ما نمیتوانیم با دو یا سه جلسه از ایجاد یک ارزش جدید در سازمان اطمینان داشته باشیم ، استمرار مهم ترین عامل موفقیت این گام است .
مرحله ی پنجم :از ارزش خلق شده محافظت کنیم
در مرحله ی گذشته اشاره کردم که پس از ایجاد ارزش ها و انتقال آن ها به کارکنانمان ، فعالیت متوقف نمیشود ، گام بعدی حمایت از ارزش ها و طراحی ساختارهای حفظ آن هاست .
به صورت کلی تغییراتی که ما به همراه منابع انسانی طراحی کردیم و به مرحله ی اجرا آوردیم ، باید توسط خودشان نیز حمایت شود .
مشارکت دادن کارکنان در جلسات ارزیابی و فعالیت های اجرایی اقدامی مداوم است، شما با دخالت دادن آن ها از مشارکت همیشگی شان استفاده میکنید . همچنین برخی تغییرات نیاز به ارتقای مهارت های منابع انسانی دارد و ما با برنامه ریزی جهت برنامه های آموزشی برای منابع انسانی در راستای انتقال دانش ، توانمند کردن منابع انسانی با کسب مهارت های جدید ، عملا به دنبال تغییرات فردی و گروهی هستیم تا در نهایت تغییرات سازمانی را مشاهده کنیم .
هدف ما در نهایت تبدیل این ارزش ها به رفتار افراد هست و این هدف به سادگی قابل تحقق نیست . ما با استفاده از جذابیت های الهام بخش ( در مرحله ی 4 توضیح دادم ) میتوانیم ارزش های جدید مدنظر مان را با خواسته ها و اهداف و ارزش های کارکنانمان پیوند بزنیم و از زمان تصمیم برای تغییر تا طراحی ارزش های جدید آن ها در فرآیند مشارکت دهیم و در جایگاه یک رهبر ، تعهد به ارزش های جدید را از خودمان و مدیران لایه های بالا شروع کنیم .
ارزش های ایجاد شده از جوهره برند را در صورتی که کارکنانمان لمس نکنند و آن را واقعی ارزیابی نکنند ، در نهایت نمیتوانند انتقال دهنده ی آن به بیرون سازمان باشند . برای مثال در صورتی که ما قصد بازنگری در ارزش احترام به مشتری را داریم اما درون سازمان و از دیدگاه مدیران ،مشتری شخصیست که فقط باید به عنوان یک پاکت اسکناس به آن نگاه کرد ، در این صورت نمیتوان انتظار تغییر داشت .
در نهایت شما میتوانید با طی کردن 5 مرحله ی ذکر شده ، سفیران قدرتمندی برای ارزش هایتان درون و بیرون از سازمان داشته باشید .
در تصویر زیر نمایی کلی از مراحل را مشاهده میکنید .
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
چطور فضاهای خالی بازار را پیدا کنیم (+ بررسی برند هاکوپیان )
چطور به اقدام رقبا پاسخ بدهیم ؟ | الگوهای واکنشی رقبا
رفتار پیشرو ها در بازار | چرا اسنپ فود باید از رقیب جدید استقبال کند ؟
جایگاه مقابل برندها | تحلیل رقابت تپسی و اسنپ
نردبان برند ها در ذهن مشتری | انتخاب چندم مشتری هستین ؟
دیدگاهتان را بنویسید