ایجاد مزیت رقابتی با نگاه مبتنی بر منابع RBV
این مقاله میتواند شما را در چالش های جدی برای تصمیم گیری قرار دهد به همین منظور ، این مقاله را با یک سوال شروع میکنم .
فرض بر این است که شما دارای 5 میلیارد تومان پول در ابتدای سال 1402 هستین وتصمیم بر سرمایه گذاری دارید ، در این برهه ی زمانی شما این مقدار پول را به چه شکل سرمایه گذاری میکنید ؟
اولین اقدام شما میتواند نظاره کردن بازار و رفتار افراد جامعه باشد ، آن ها این روز ها دلار میخرند ، پس من هم دلار خریداری میکنم یا شاید آن ها این روز ها به بورس توجه دارند پس من هم به سرمایه گذاری در این بازار گرایش پیدا میکنم و البته شاید خودروهای ثبت نامی ایران خودرو و ساپیا نیز پیشنهاد معامله گری خودرو را نیز در این روزها به شما داده باشد ، اما این احتمال نیز وجود دارد که شما به جای بررسی بازار و وضعیت دیگران و انتخاب های آن ها ، به خودتان توجه کنید ، شما پیش از تصمیم گیری برای سرمایه گذاری ، در نظر میگیرید که یک مهندس عمران هستین و در سال های گذشته تجربه ی ساخت و ساز و فروش مسکن را داشته اید به همین منظور به جای ورود به بخش هایی که هیچ گونه دانش و تجربه ای در آن ها ندارید بر منابع خود تمرکز کنید .
در مثال بالا ما دو نگاه متفاوت را دیدیم ، در بخش اول بررسی وضعیت دیگران و انتخاب هایشان و تصمیم گیری براساس آن و در بخش دوم به جای توجه به وضعیت بازار و افراد ، به منابعی مانند پول ، دانش ، تجربه ی شخصی و … توجه کردیم و این 2 نگاه ، در کسب و کار ها نیز وجود دارد و باعث تغییر در تصمیمات استراتژیک آن ها خواهد شد .
من در 3 مقاله ی گذشته به بررسی رقبا ، در نظر گرفتن جایگاه براساس عملکرد رقبا و همچنین طراحی نقاط تمایز اشاره کردم ، اما در بخش اصلی این مقالات به این موضوع اشاره شد که تحلیل دقیقی از بازار داشته باشید و براساس داده ها ، نقاط خالی بازار تشخیص دهید و نیچ مارکت خود را انتخاب کنید و جایگاه برندتان را در آن نیچ مارکت ایجاد کنید و متناسب با شناختی که از مشتریان و رقبا دارید ، نقاط تمایز خود را طراحی کنید .
در مجموعه مراحلی که من به صورت خلاصه در این بخش اشاره کردم ،نگاه ما کاملا از بیرون به درون بود ، یعنی ابتدا وضعیت بازار را دیدیم ، رقبا را در نظر گرفتیم و پس از آن براساس داده های ارزیابی شده ، در نظر گرفتیم ما چه جایگاهی میتوانیم داشته باشیم .
این نگاه را رویکرد مبتنی بر بازار یا market based view(MBV) مینامیم .
اما در این نگاه ، ما ضعف هایی را میبینیم که آقای جی بارنی یکی از مهم ترین آن هارا بی توجهی به منابع سازمانی دانست .
او اشاره کرد که در نگاه مبتنی بر بازار ما منابع را قابل جابه جایی و در دسترس در نظر گرفته ایم و اگر کسب وکار شما امروز یک منبع را در اختیار ندارد قطعا در روزهای آینده برای شما قابل دستیابی هست .
به طور مثال اگر شما امروز در شرکت نرم افزاری تان ، برنامه نویس های حرفه ای ندارید و رقیب شما بیشترین متخصص را دارد ، شما هم به زودی میتوانید منابع انسانی متخصص را به سادگی بدست بیاورید ، اما واقعیت چیز دیگریست و متاسفانه بسیاری از منابع استراتژیک به این سادگی قابل جابه جایی و یا قابل دستیابی نیستند .
به همین منظور نیاز بود نگاه بیرون به درون تغییر کند.
نگاه مبتنی بر منابع RBV :
در بخش قبل اشاره کردم که در نگاه مبتنی بر بازار ، ما توجهمان به وضعیت درون بازار است و براساس وضعیت بازار برای اینکه چه اقدامی قصد داریم انجام دهیم تصمیم میگیریم ، اما در نقطه ی مقابل و در نگاه مبتنی بر منابع ، ابتدا وضعیت خودمان و کسب و کارمان را در نظر میگیرم و مهمترین سوال در این نگاه این هست که من چه چیزی دارم (منابع) ؟
اینکه ما در حال حاضر چه چیزهایی داریم و به چه منابع دیگری میتوانیم در روزهای پیش رو دسترسی داشته باشیم ، در نهایت به ما در طراحی مزیت های رقابتی نیز کمک میکند .
سازمان ها به جای نگاه کردن به محیط رقابتی برای شرکت باید به دنبال یافتن منابع مزیت رقابتی در داخل شرکت باشند،این منابع هستند که میتوانند در نهایت خالق مزیت رقابتی پایدار برای ما باشند و این منابع هستند که باعث موفقیت یا عدم موفقیت ما در بازار میشوند .
ما از بررسی بیرون و در نهایت تصمیم گیری برای استراتژی ها ، در این نگاه ابتدا درون را نگاه میکنیم و برای بیرون تصمیم میگیریم .
اما در این نگاه درون به بیرون ، اولین موردی که بررسی میشود ، منابع سازمانی است ، این منابع که میتوانند در بخش های انسانی ، فیزیکی و سازمانی تقسیم بندی شوند را ما مجموع دارایی های یک کسب و کار مانند ماشین آلات ، فرآیند های سازمانیش ، اطلاعات ، منابع انسانی و هر موردی که بتواند به این کسب و کار در افزایش بهره وری و کارایی در انتخاب و پیاده سازی استراتژی ها و همچنین رقابت کمک کند میگوییم ، اما چه منابعی میتواند مزیت رقابتی ایجاد کند ؟
مزیت رقابتی با
ایجاد تمایز در برند
به همین منظور از یک مدل برای بررسی نگاه مبتنی بر منابع و بررسی منابع سازمانی استفاده میکنیم تا بررسی کنیم آیا میتوانیم با آن منابع ، مزیت رقابتی خلق کنیم ؟
طبق تصویر ، همانطور که مشاهده میکنید در بررسی منابع ، ابتدا دو معیار محسوس و نامحسوس بودن منابع بررسی میشود .
منابع محسوس : این منابع موارد فیزیکی و محسوس و قابل مشاهده برای ما هستند مانند زمین ، ساختمان ،ماشین آلات ، تجهیزات ، سرمایه و…
منابع فیزیکی قابل دستیابیست و در بلند مدت مزیت چشمگیری برای کسب و کار به همراه نخواهد داشت ، چون امکان دسترسی و دستیابی رقبا به این نوع منابع در بلند مدت وجود دارد .
منابع نامحسوس:به هر منبعی که فیزیکی نیست اما در کنترل و تصاحب کسب و کار قرار دارد ، منابع نامحسوس میگوییم.
مواردی مانند شهرت برند یا تصویر برند ،آگاهی برند و یادآوری برند ، ارزش ویژه ی برند (پیشنهاد میکنم مقاله ی ارزش ویژه ی برند را مطالعه کنید )،مالکیت های معنوی ،ارتباط با مشتری ، فرآیندهای سازمانی ، اطلاعات ،پتنت ثبت اختراع ،حمایت های دولتی ، مجوزها
منابع نامحسوس به سادگی قابل دستیابی نیستند ، موردی مانند یادآوری برند برای جامعه ی مخاطب و یا کسب اطلاعات در راستای شخصی سازی پیشنهادات به مشتری همچنین تصویر برند ایجاد شده در ذهن مخاطب و … ، در گذر زمان ایجاد میشود و در نهایت این منابع بیشتر قابلیت تبدیل شدن به یک مزیت رقابتی پایدار را دارند .
ناهمگون بودن منابع :
پس از شناخت منابع محسوس و نامحسوس در کسب و کارمان ، باید بررسی کنیم آیا این منابع ناهمگون هستند یا خیر .
در این بررسی ، ما در نظر میگیریم که منابعی که کسب و کارها در اختیار دارند ، از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است . کسب و کار ها ، نمیتوانند به یک مقدار یکسان به منابع دسترسی داشته باشند در غیر اینصورت تمامی استراتژی هایی که اتخاذ میکنند در زمان رقابت شبیه یکدیگر است .
در نگاه مبتنی بر منابع ما به جای اینکه قصد داشته باشیم تمام تمرکزمان را به یک منبع معطوف کنیم ، به ترکیبی از منابع برای ایجاد مزیت رقابتی نیاز داریم .
با وجود اینکه اپل و سامسونگ در بازار گوشی های هوشمند و تبلت یک رقیبت استراتژیک محسوب میشوند ، چرا استراتژی های آن ها در رقابت شبیه به یکدیگر نیست ؟ اپل با معرفی و تولید گوشی های گران قیمت و حاشیه ی سود بیشتر در رقابت با سامسونگ موفق بوده است ، اما در این بین در نظر گرفتن تمایز در تولید محصول ، خدمات ویژه ی اپل نسبت به سامسونگ و همچنین شهرت برند اپل میتواند از دلایلی باشد که در نهایت باعث اتخاذ استراتژی قیمت گران تر نسبت به دیگر رقبا مانند سامسونگ میشود .
در صورتی که اقدام یک شرکت را براساس منابع مشابه ، رقیب دیگر به سادگی بتواند انجام دهد در نهایت مزیت رقابتی حاصل نمیشود .
بی حرکت بودن منابع :
اما در کنار ناهمگون بودن منابع برای ایجاد یک مزیت رقابتی پایدار ، نیاز هست منابع غیر قابل انتقال و حرکت باشند ، یعنی در کوتاه مدت نتوانیم که یک منبع را از یک سازمان به سازمان دیگر انتقال دهیم .
به همین منظور این منابع نیز نمیتوانند به سادگی در کسب و کاری دیگر قابل دستیابی باشند .
منابع نامحسوسی مانند ارزش ویژه ی برند یکی از مثال های منابع بی حرکت است .
تا این بخش از مقاله ، ما انواع منابع را بررسی کردیم و در نظر گرفتیم در نهایت چه معیارهایی باعث خواهد شد که بتوانیم از منابع به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار استفاده کنیم ، اما بررسی منابع هنوز به اتمام نرسیده است ، برای اینکه اطمینان حاصل کنیم که این منابع ملموس یا نا ملموس که نا همگون و غیر متحرک هستند ، امکان ایجاد مزیت رقابتی را دارند باید در مدل VRIO نیز آن ها را بررسی کنیم .
مدل VRIO :
در ادامه ی بررسی منابع، آن ها باید از مدل VRIO نیز در نهایت نمره ی قبولی دریافت کنند .
به همین منظور ما منابع را براساس 4 معیار در این مدل بررسی میکنیم .
1- ارزشمند بودن منابع
2-کمیاب بودن منابع
3-پرهزینه بودن تقلید منابع برای رقبا
4-آمادگی سازمان برای استفاده از منابع
ارزشمند بودن منابع :
در این معیار بررسی میکنیم که آیا این منبع میتواند به سازمان در راستای افزایش ارزش ارائه شده به مشتری کمک کند یا خیر ؟
این منابع افزایش نقاط تمایز میتوانند به افزایش ارائه شده به مشتری کمک کنند . ( پیشنهاد میکنم مقاله ی مزیت رقابتی با ایجاد تمایز را مطالعه کنید )
این منابع با افزایش توانمندی سازمان ها در استفاده از فرصت ها میتوانند برای سازمان ارزش ایجاد کنند .
پس در صورتی که ارزشمند بودن منابع احراز شود ما کمیاب بودن آن ها را بررسی میکنیم .
کمیاب بودن منابع :
این منابع در اختیار کسب و کارهای محدودی هستند ، یک یا تعدادی کسب و کار فقط امکان دستیابی یا خریداری آن ها را دارد .
به طور مثال مجوزات و حمایت های دولتی از برند های ایران خودرو و سایپا ، به عنوان منابع نامحسوس ، ناهمگون و کمیاب محسوب میشود .
زمانی که یک منبع ارزشمند باشد اما کمیاب و نادر نباشد و تمامی رقبا با توجه به ازدیاد آن و مشابه بودن ، امکان دستیابی به آن را داشته باشند ، برابری رقابتی وجود دارد و در عمل هیچ کسب و کاری بر دیگری امکان برتری نخواهد داشت .
هزینه ی بالای تقلید منابع برای رقبا :
منابع در کنار ارزشمند بودن و نادر بودن ، باید برای تقلید شدن توسط رقبا و همچنین ایجاد جایگزین ، آن ها را با هزینه ی بالا مواجه کنند .
گاهی اوقات زمان بالای ایجاد یک منبع باعث میشود که در کوتاه مدت دستیابی به آن برای رقبا با هزینه ی بالایی روبرو باشد ، در برخی موارد ارتباطات بین شرکت ها ، ارتباطات دولتی با مدیران یک سازمان نیز میتواند باعث ایجاد منبعی نامحسوس شود که بدست آوردن آن بسیار با هزینه ی بالایی روبرو خواهد بود .
دانش سازمانی را میتوان از منابعی در نظر گرفت که در سازمان ها برای دستیابی به آن نیاز به هزینه ی مالی و زمانی بالاییست . همچنین برند شخصی کارمندان یک سازمان نیز از جمله منابعیست که برای داشتن آن باید هزینه ی بالایی پرداخت نمود.
در صورتی که منابع یک سازمان ارزشمند و نادر باشند اما قابل تقلید با هزینه ی پایین باشند در نهایت مزیت رقابتی ای که با استفاده از این منابع ساخته خواهد شد ، مزیت رقابتی موقت است .
آمادگی سازمان برای استفاده از منابع :
در 3 معیار گذشته ما منبع را بررسی کردیم اما در صورتی که منابع یک سازمان، ارزشمند ، نادر و کمیاب و همچنین دارای هزینه ی بالا برای تقلید باشند ، سازمان ما توانایی لازم جهت بهره گیری و استفاده از این منابع برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار را دارد یا خیر ؟
کسب و کار ما در استفاده از نیروهای متخصص ، تعریف صحیح و کارآمد فرآیند های سازمانی ، و همچنین فرهنگ سازمانی و … باید امکان استفاده از منابع را جهت تعریف مزیت رقابتی داشته باشد .
در بسیاری از سازمان ها ، من مشاهده میکنم که با وجود داشتن منابع قابل قبول اما کسب و کار برای استفاده از این منابع در راستای مزیت رقابتی آمادگی لازم را ندارد .
در صورتی که کسب و کار دارای یک منبع نادر ، ارزشمند و غیر قابل تقلید با هزینه ی پایین باشد ، اما سازمان نتواند از آن استفاده کند درنهایت مزیت رقابتی از بین خواهد رفت .
با دریافت پاسخ مثبت از 4 معیار گذشته در نهایت میتوان با آن منبع یا منابع مزیت رقابتی پایدار ایجاد کرد .
تشخیص منابعی که میتواند مزیت رقابتی ایجاد کند برای یک سازمان فرضی :
در این بخش از مقاله ، من تمامی جزئیات مدل RBV را با شما به اشتراک گذاشتم ، اما قصد دارم مرحله به مرحله برای یک سازمان فرضی ما این مدل را مجدد بررسی کنیم .
در ابتدای این مقاله اشاره کردم که در مدل RBV ، ما بیش از هر چیز به بررسی وضعیت کسب وکار خودمان میپردازیم و براساس داشته ها و منابع برای ، اقدام بعد برنامه ریزی خواهیم داشت ، پس اولین قدم تشخیص این منابع هست ،برای یک سازمان فرضی قصد داریم منابعی که میتواند مزیت رقابتی ایجاد کند را در نظر بگیریم ، اما با توضیحاتی که در بخش های قبلی دادم ، اکنون میدانید که دیگر تمامی منابع مدنظر ما نیست در ابتدا منابع را در این سازمان فرضی به 2 بخش محسوس و نامحسوس(ملموس و ناملموس ) تقسیم بندی میکنیم .
در بسیاری از صنایع با توجه به اینکه منابعِ ملموس و محسوس را میتوان در بلند مدت ایجاد کرد یا بدست آورد ، به منظور تشخیص و شناسایی منابعی که میتوانند ارزشمند ، نادر و همچنین غیر قابل تقلید در بلند مدت باشند به منابع نامحسوس در این سازمان بیشتر توجه میکنیم .
اما در مرحله ی بعد متناسب با چهارچوب VRIO ، نیاز هست ارزشمند ،نادر و قابل تقلید بودن منبع را بررسی کنیم .
برای تشخیص منابع ارزشمند ابتدا نگاهی به زنجیره ی ارزش کسب و کارمان خواهیم داشت و برای تشخیص منبع ارزشمند چندین سوال از این زنجیره ی ارزش پیش روی ماست :
(در رابطه با زنجیره ارزش برای برند های تولید کننده ی کالا و خدمات در مقاله ی مزیت رقابتی با ایجاد تمایز صحبت کرده ام )
1- با توجه به تحلیل زنجیره ی ارزش ، کدام فعالیت ها میتوانند بدون کاهش ارزشِ درک شده ی مشتری ، هزینه ی تولید را کاهش دهند ؟
2-با کدام اقدامات ما میتوانیم تفاوت های بیشتری را در زنجیره ی ارزش نسبت به رقبا ایجاد کنیم و در نهایت منجر به افزایش تمایز در محصول شوند و ارزش درک شده ی مشتری را افزایش دهند ؟
3-آیا در فرآیند تولیدمان ، مواد خام و یا تکنولوژی ای داریم که به سختی قابل دستیابی باشد و از آن بتوانیم در راستای افزایش ارزش ارائه شده به مشتری استفاده کنیم ؟
4-ارتباطات ما با تامین کنندگان یا کانال های توزیع به شکلی است که در نهایت بتواند برای ما در هر یک از بخش های زنجیره ی ارزش خلق ارزش کند ؟
5-منابع انسانی شما تا این اندازه متخصص هستند که به عنوان یک منبع ارزشمند در صنعتتان بتوانیم آن ها را در نظر بگیریم ؟
با پاسخ به سوالات بالا میتوانیم منابع ارزشمند کسب و کارمان را تشخیص دهیم ، اما در مرحله ی بعد ، نیاز هست کمیابی و نادر بودن منابع را بررسی کنیم .
1- چند شرکت دیگر مثل شما دارای این منبع است ؟
2-منبعی که شما در حال حاضر در اختیار دارید آیا رقبا میتوانند به سادگی آن را بدست بیاورند ؟ ( میزان هزینه ی زمانی ، هزینه ی مالی و همچنین دسترسی و امکان دستیابی در پاسخ به این سوال مطرح است )
ارزشمند بودن و کمیاب بودن منبع را در این سازمان فرضی با طرح چند سوال ، بررسی کردیم ، در مرحله ی بعد باید بدانیم آیا تقلید از این منبع برای رقبا با هزینه ی بالایی روبروست ؟
1- رقبا میتوانند به سادگی این منبع را کپی کنند ؟
2-آیا برای این منبع ، جایگزینی در حال حاضر وجود دارد ؟ آیا میتوان در بازه ی زمانی کوتاه مدت یک منبع جایگزین برای آن پیدا کرد ؟
3-آیا فرآیند ، دانش و … در این منبع وجود دارد که بدست آوردن یا ایجاد آن را با هزینه ی بالایی همراه کند ؟
و در مرحله ی نهایی باید بررسی کنیم آیا سازمانمان برای استفاده از این منابع برای ایجاد یک مزیت رقابتی آمادست ؟ در همین راستا ما مواردی مانند فرهنگ سازمانی ، ساختار سازمانی ، مدیریت فرآیند ها ، سیستم های انگیزشی و همچنین سیستم های مدیریت کنترل را در کنار مدیریت استراتژیک بررسی میکنیم .
من سعی کردم با ارائه ی یک چهارچوب کلی برای بررسی منابعی که بتوانید با آن ها مزیت رقابتی ایجاد کنید و همچنین در یک مثال فرضی ، با طرح چند سوال ، برای سازمانتان رویکرد مبتنی بر منابع را پیش ببرید . قطعا تمایل دارم در روز های آینده چند کسب و کار ایرانی و خارجی را با این رویکرد تحلیل کنم و مقالاتش را با شما به اشتراک بگذارم ، اما در صورت مطالعه ی مقاله ی گذشته با موضوع مزیت رقابتی با ایجاد تمایز و همچنین مطالعه ی مقاله ی فعلی ، سوالی برای شما مطرح بود ، حتما از طریق فرم مشاوره با من در ارتباط باشین .
پایان
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
چطور فضاهای خالی بازار را پیدا کنیم (+ بررسی برند هاکوپیان )
چطور به اقدام رقبا پاسخ بدهیم ؟ | الگوهای واکنشی رقبا
رفتار پیشرو ها در بازار | چرا اسنپ فود باید از رقیب جدید استقبال کند ؟
جایگاه مقابل برندها | تحلیل رقابت تپسی و اسنپ
نردبان برند ها در ذهن مشتری | انتخاب چندم مشتری هستین ؟
دیدگاهتان را بنویسید